Journeyman : Blog

住友商事のニッケル関連事業での減損について報じる記事が 5 月初め以後、いつくか目にする機会があった。

参画を決定してから 20 年ほどが経つ事業のようで、累計の損失は 4,000 億円規模に膨らんだということが記事で説明されている。部外者の私には、参画を決めた経緯や、事業に関連する取引や利益でいくら挽回できているのかもわからないし、今後の計画や見通しも判らないので無責任なことはいえないが、自分が関係していた案件に関して以前から思うところとしては、以前から多くの人が指摘するようにサンクコストが選択を誤らせることはあるということ。

それは、実行済みの案件にも言えるが、実行前にもいえる。デューディリで潜在的な問題を発見したときに、それを買収金額やそのほかの契約上の条件でヘッジすることができればそうすればよいが、ついつい、いままで人手とコスト、時間をかけてここまでやってきて、契約上でもヘッジする交渉が不調に終わってしまっても、それを理由に買収交渉から撤退するというのは、理論上は難しくはなくても非常に苦痛を伴う決定だと思う。

また、サンク・コストを扱う問題は、仕事上のみならず私的な生活でもよく起こる話で、結構、公私ともに人生で頻繁に発生する決断案件だと思っている。サンク・コストという言葉は使わなくても、意外と身近な行動ではないかと。私はサンク・コストで損得を考えてしまいがちなので、住商の減損の記事をきっかけに（住商の件はサンク・コストとは関係ないと思うけれど、きっかけとして）、自分自身にリマインドしている。


※ ちなみに、上記を書く際に、サンク・コストってよく考えずに使っているけれど、100% 正しく理解しているか心配になったのでネット検索してみた（理解の一部に誤解が含まれていることが私の場合に多いので）。すると、サンク・コストとコンコルド効果という用語にヒットして、ほぼ同義だと説明しているサイトがある一方で、異なると解説するサイトもあった。どう違うのか何度も説明を読んだのだが、どうしても解説文で違いが判らなかった。これもよくある話なのだが、ほんとうに読解力が落ちたというか理解しようとして文章を読むことに困難を伴く機会が増えた。

ショッキングなニュース。

巨額赤字は外債運用の失敗からという報道をみたが、2010 年代にはたしか米国のディストレスト・ファンドにも投資したり人を派遣したりしていたと記憶する。農林中金は、「スペシャルシチュエーション投資」という呼び方であいまいにしていたような気がするが、意訳すると「不良債権投資」を行うファンドと人・カネで交流していた記憶。

誰かの赤字が誰かの黒字、とは限らないけれど、1.8 兆円のお札が燃えてなくなったわけではないので、誰かの手元には農林中金が失った 1.8 兆円分のお札が存在しているはず、という理解でいいのだろうか。

リスクをとっているように見せて実はちゃっかりヘッジしているのがファンド、というのが昔の私の理解であったが、リーマンだったり色々なことがあると、本当に一攫千金を狙うハイリスク・ハイリターンな投資先も混ざっているのかと疑ってしまう。そんなファンドにやられてしまう日本企業はなんだかなと思っています。分野は違うけど、私も頑張ろうっと（あ、いま日系企業勤務じゃなかった）。

美容関連事業を行うミュゼプラチナムの債権者が破産申し立て手続きの準備を進めているという報道があった。

美容関係の前払い料金システムを導入していながら資金繰りに窮してしまう背景は、杜撰な経営なのか資金流用するために分かっていてやっている意図的なものか、適当な経営を見せつけられて会社自体が普通でなくなってしまったのかは分からないけれど、この手の報道をみると、日本の債権者はなかなか厳しいと感じることがある。

企業買収や融資の機会に表面的に聞いたことがある程度ではあるものの、会社が支払い不能状況に陥いると分かった瞬間から、その会社の取締役にはその状況を回避する義務が生じ、また、その状態から更に債務が増加する取引を行うことは、のちのち、刑事・民事の双方で罰や制裁を課される会社法がある国もある。前触れなく（あるはずないか）、そんなに急に倒産手続きを取締役に開始されても困ると思う債権者もいるかもしれないが、会社としての債務を増やさない（追加の債権者を増やしたり既存の債権者の金額を増やさない）動機付けをさせるルールに良い点があることも確かだと思う。

ミュゼプラチナムの経営者に悪意やこうなることが予見された事実があるのか判らないけれど、前払い制なのに債権者が泣きを見る状況に陥ってしまうことと、それが許される（本件では、今日の時点では取締役が許されることになるかどうかはまだ判らないが）ルールになっているのは何だかなと感じている。

あと、本件とは直接に関係ないが、お金の貸し借りということになると、企業間でも個人間でも、貸借が発生するまでは貸し手側が条件提示において主導権を握って交渉が可能であるが、いったんそれが実行されてしまうと、借りた方が一方的に強くなってしまうというのは、古今東西、いつの世でも正しい認識なのではないかと個人的には思っている。詐欺的な場合は例外としても、返せないものは返せないので、どうしても債務者の状況に合わせて解決策を見出してゆかざるをえない。貸したものの弱み。

2025 年 4 月 16 日の日経新聞に、「ローソン、6年で海外店舗2倍　アジア軸に1.4万店規模」という記事があり、2031 年 2 月期をめどに海外店舗数を倍増させるとのこと。現在は海外 5 か国に約 7,400 店舗あり、これを 14,000 店規模に増やすとのこと。この記事を読んだあとに各社のウェブサイトを見てみると、セブンイレブンが海外に 84,541 店（2023 年 12 月末、20 の国と地域）、ファミリーマートが 8,410 店（2025 年 3 月 31 日）とのこと。

私の暮らす街にも日本のコンビニが 2024 年に開店した。

海外での私の生活スタイルからすると、日本のコンビニはあればうれしいけれど、なくてはならないほどのものではない、というニュアンス。とはいっても、寝過ごして朝食を食べずに出社することになった日に、ささっと会社で食べるものを出社途中で買おうとすると、選択肢の最初に来るのが日本風コンビニだ。そのような理由で日本風コンビニを利用する機会が月に 2 回程度ある。その時には、日本風のパリパリ海苔のおにぎりがよい。そのほかの商品でいえば、ポカリスエットなどの日本の飲料を具合が悪くなった時に欲しくなることがある。

東南アジアには〇〇風なものや〇〇に似たものがたくさんある。見た目は同じようなものが低価格でてない入ったりするけれど、つかっているうちに〇〇風であって〇〇ではないことに気付かされることが多くの機会である。私の住む町の日系コンビニも同様で、日本風なのだけど日本のとは違う。名称は忘れたが、キャッシャーにはエキスプレス客が並ぶ場所があるのだが、だいたいはそこは使われていないか、そこに店員がいてもチキンやおでんのような時間を要する人が並んでいる。東南アジアにいれば時間がかかることは当たり前のスタンスではいるのだけれど、せっかくレーンとサイネージがあるのだからと毎回残念に感じてしまう。

店員さんはエキスプレス・レーンの意味を考えたことがあるのか、また、日本でいう本部のような人が店舗を訪れて指導しているのか、あるいは本部の人もある意味現地に合わせてゆるくていいと思っているのか、聞きたくて仕方ない。たまにしか利用しないので、まあどうでもよいといえばよいのだが、私は知りたくて仕方ない人間なので、インタビューしたくてうずうずしている。



4月27日の記念日・出来事
・婦人警官の日：戦後初めて採用された婦人警官が初勤務。1946 年、62 名の警官。
・哲学の日：ソクラテスが毒杯で刑死、紀元前 399 年。妻が悪妻と言われ、「悪妻の日」でもある。
・1810 年にベートーヴェンが「エリーゼのために」を作曲。

日本の企業に勤めていると、業務を引き継ぐときには引継書を作成する。少なくとも、私が以前に勤めた会社では引継書作成規定という社内規定もあって作成が当たり前であったし、一定規模以上の会社では、多くの場合で作成が求められていると思う。

外国の企業につとめていると、引継書が義務になっていない会社がある。それどころか、お願いしないとメモの受け渡しが無い場合すらある。私の場合は異動が少なくなかったため、いつか誰かに業務を渡す日がくることを想定して、引き継ぐ側として説明を聞きながらも、将来の引継書として使えそうな形のメモをつくり始めることも何度かあった。なので、引継書の作成が求めらえていなくても書類を作成してきたのだが、義務がなければ引継ぎを行う側の気が楽なのは間違いない。

決して前任者否定の文化があるわけではないと思うが、たまに心配になるのは、前任者の私に何も尋ねてこない人がたまにいること。当然、私のほうから説明したり、しばらくは新旧担当者が重複して業務を行いながらOJT的に引継ぎもしているのだけれど、限られた引継ぎ期間中に全ての事象が起きて、その対応を共有できるものではないし、何かしらどうしてよいか判らないことが起きていそうなのに過去例やアドバイスを求めてこない。私は、私が居てもいなくてもどうでもよい仕事をしていたのだろうか。決してそうは思えないのだが。

きちんと引継ぎしても、担当者が変わるたびに取引先との関りや業務の深堀さが薄まってゆく面は日本の会社にもあり、それは人が変わる以上は濃淡あって仕方ないことではあるが、引継ぎのない会社の場合は薄まりがもっと急速に進んでいくのだろうと危惧する。もしも私が引継ぎが発生した会社からみて取引先であれば、これをチャンスとしてとらえて、口約束なら破棄できるし、言ってないことも前任からはこう聞いてましたけどね、とか言えてしまうかもしれない。

まあ、それは実際にはしないし、口約束など初めからないも同然だから大した問題にはならないのかもしれないが、私が外国の会社で働いていて感じるのは、ジョブローテーションという概念があまりないことが多く、転職しない限り、一生、同じ仕事を継続する人が多いため、引継ぎという概念も引継書の必要性もピンとこないのではないかとのこと。会社側も出世しない限りは従業員を同じ仕事領域に置いておきがちで異動がほぼない印象。ある分野のプロフェッショナル育成といえば響きがよいが、あまり業務知識が蓄積していっている感じもしないし、業務への閉じ込めを感じる。それを心地よいと感じる従業員がいることも事実だとは思う（アグレッシブにならなくても生活を維持できる給与を得ることができる労働条件が確保されている国では特に）。ただ、上司はずっと変わらないし、上にいきたい人にとっては自分は上がれないしということで、少なくとも私の勤める会社では組織が硬直化していて、健全な環境ではないと感じている。まあ、それが普通の海外の会社なのであって、社外取締役は「社外取締役グループ」を作ってその中で椅子を互いにパスしあって自分の居場所を確保するので、つかう側になるか使われる側になるかのどちらになるかが若いうちに非常に重要となってくる社会なのだろうと想像する。


4月23日の記念日
・サン・ジョルディの日：キリスト教の聖名祝日だが現在は書物を贈り合う日として知られる
・ビールの日（ドイツ）：1516 年に「ビール純粋令」を発布。原料を規定。世界最古の食品関連法律
・地ビールの日（日本）：1999 年に制定
・しじみの日：語呂合わせ。有限会社日本シジミ研究所（島根県松江市）が 2007 年に制定

イントネーションやアクセントのような発音の違いや、普通名詞の単語自体に違ったものを使ったりする。また、稀なケースではあるが字幕スーパーの共通語翻訳付きの映像を見ることもある。これらは日本語の中での違いの話。日本列島が南北に長いためか、地域による言葉の違いが国土面積以上にあるように思う。

日本語でそうなのだから、地球規模でいえば違いはさらに大きくなる。さすがに地球規模となると同一言語でなくなってしまうため、例としては日本語の違いが発生した経緯とは違うのだが、多くの国で多くの人が意思疎通に使う英語の喋り方の違いも興味深い。個人差からくるものと、母国語に引っ張られる違いが掛け算になると、しゃべり方のバリエーションは尽きない。

ただ、非常に聞きやすい英語を喋る人たちがいる。その一つの例が社長だ。社長と呼ばれる人たちの話をきくと、スピーチ・トレーニングを受けたかのように、非常に聞き取りやすい話し方をしてくれる印象がある。それは、社長という立場にいる人は、社員や投資家、取引先など不特定多数の人と会話する必要があり、また、会話時には、相手のリスニング水準に多少、難があったとしても、間違いなく正確に内容を相手に伝える必要があるという目的が明確だからだと思う。

私も、できれば聞き取りやすい英語をつかえるようになりたいと、日々、思っている。それには、一度で通じない時には単語や表現、イントネーションを変えてみたり工夫もしている。英語を学び始めの頃に You-attitude という発想を先生から教わり、いまも心掛けている。発音の仕方も同様に、できるだけ判ってもらいやすい話し方をみにつけてゆきたいと思う。

外国人経営者と聞いてイメージするのは、株価を上げることを最大の関心事にしていそうだ、ということだ。海外の企業では外国人経営者が当たり前なので、あまりに乱暴な分け方の表現になってしっているけれど。

将来性が株価に反映されているという見方はあるものの、株価を上げる＝短期的な施策に注力する、というイメージの方が強そうに私は感じている。株価を気にするあまり、近視眼的なアプローチをとりがちになり、自分のいる間の業績さえ良ければあとのことは知らない、業績連動の報酬という個人でのベネフィットも得られる、というスタンスになってしまうのではないかと。

ただ、最近はこの考えが間違っているのではないかと思うようになった。

まずは、経営者は自分の任期の間に結果を出すべきであって、長期ビジョン云々いっても、その結果が出る頃にはご本人は経営の一線にはいないであろうから、検証できず結果責任を問われることもなく無責任この上ない。そうであれば、聞こえのよい夢物語を言っても許されるし、メディアも夢物語を取り上げてワッショイ記事を書きやすいだろう。

また、短期・短期で全力で結果を出すことを繰り返すことで、それが長期に結果を出し続けることにつながるのではないかと思い始めた。それには、多くの日本企業が行っているような業績予想を開示するのをやめることもセットとする必要がある。なぜ、年度が始まる前から業績予想を出す必要があり、また、その予想に憑りつかれたように益出しのために優良資産を売却したりしないといけなくなるのか。業績予想こそ、市場に予断を与える情報ではないか。

会社がおかれた状況や業界、時代や景気動向などが変われば最適解も異なるだろうから、簡単に結論づけられる話ではないが、短期で利益を出して社内で勝ち癖をつけることや、市場や取引先からの見え方を変えてゆくことにつながる施策は経営者がこだわるべきところだとは思う。